Nå som det ser ut som at de verste utfordringene med koronasmitten ligger bak oss, passer det fint å mimre litt om hva jeg i løpet av den korte tiden jeg har jobbet i NRBR, har opplevd og sett, og hvilke tanker jeg jeg ser for meg i fortsettelsen.
Nå som det ser ut som at de verste utfordringene med koronasmitten ligger bak oss, passer det fint å mimre litt om hva jeg i løpet av den korte tiden jeg har jobbet i NRBR, har opplevd og sett, og hvilke tanker jeg jeg ser for meg i fortsettelsen. Jeg tok fatt på jobben som brann- og redningssjef i NRBR sensommeren 2019, og forsto raskt at jeg skulle lede en stolt bedrift, med utrolig mange engasjerte og nysgjerrige medarbeidere. Siden den gang har jeg blitt enda sikrere i min sak: Vi som organisasjon høster umåtelige goder av dette, ikke minst i form av utvikling og modernisering. Jeg kommer knapt på et eneste eksempel på endringer som ikke har sitt opphav i en ide eller et forslag fra en av mine kolleger. Nær sagt alt som landes inn i NRBRs ledergruppe, enten som en løs kommentar eller et saksfremlegg, har sitt opphav i en av de ansatte. Det er nysgjerrighet, dedikasjon og stolthet i praksis. Lederne er ikke de som vet ting best, og det er heller ikke slike jeg ser etter når jeg rekrutterer ledere. Jeg ønsker de som ser mannskapene sine, som lytter og er nysgjerrig, som forklarer og som stiller kritiske spørsmål. Som er åpen og synlig. Hvorfor? Jo nettopp for å fange opp de signalene som kommer fra de ansatte, og som i neste omgang kan formuleres, bearbeides og formaliseres til nye måter å løse oppdraget på. Det handler om å gjøre ideer om til praksis, å lede gjennom andre.
Så vil noen av mine ansatte helt sikkert tenke at den løsningen eller den kommentaren de har kommet med, ikke har blitt tatt hensyn til eller blitt fulgt opp. Flere kan ha opplevd at forbedringsmeldinger, synspunkter og rapporter ikke har resultert i konkret endret praksis. Dette er helt riktig observert. Forklaringen er ganske enkel. Vi har ikke mulighet til å prøve ut alt, men vi skal bruke taktikken og teknikken jeg nevnte ovenfor, til å søke å høste så mye som mulig av de menneskelige ressursene som NRBR besitter.
En faktor som jeg har viet mye oppmerksomhet helt siden jeg startet, er det faktum at vår operative avdeling ikke har hatt den kapasiteten jeg mener den bør ha. Vi har lagt en betydelig tyngde ned i denne argumentasjonen, og eierne våre har lyttet og forstått. De har tillit til våre vurderinger. Vi er 12 flere heltidsansatte på operativ avdeling i dag, enn det vi var for to år siden. Vi har pekt på sammenhengen mellom forventningene til hva vi skal levere og de ressursene vi har til rådighet. Når det er et avvik her, må det kommuniseres ut på en forståelig og forsvarlig måte. Det mener jeg vi har lykkes godt med så langt.
I fjor høst og i vinter har vi sett stygge oppslag om brudd på arbeidstidsreglement innenfor det offentlige. Vi jobber i en spesiell bransje, med et spesielt samfunnsoppdrag. Det er på det rene at vi aldri klarer å gardere oss helt mot slike brudd, heller ikke bruk av overtid for å få jobben gjort. Likevel hviler det et spesielt ansvar på oss. Vi er en offentlig etat, som skal forvalte de menneskelige ressursene på en fornuftig og skånsom måte. Å ha systemer for å unngå unødvendige brudd, og ikke minst ha tilgang til nok mannskap for å hindre at bruddene skjer, er svært viktig. Dette er et arbeid NRBR tar seriøst, men som vi helt klart har utfordringer med å håndtere innenfor de rammevilkårene som er gjeldende i dag.
I alt av beredskapsarbeid, er primærstrategien å forebygge det som potensielt kan skje. Jeg har fått god innsikt i hvordan det jobbes, og ikke minst hvorfor. Jeg er mektig imponert over den innsatsen som legges ned, både i forhold til ordinært tilsynsarbeid, arbeidet opp mot risikoutsatte grupper og barn, feierens rolle som kontrollør og rådgiver og ikke minst det arbeidet som blir lagt ned for å gjøre fremtidens bygninger egnet for god brannberedskap. Det jobber flere levende leksikon i NRBR, noe jeg tror flere andre brann- og redningsvesen misunner oss.
Jeg erkjenner at vi har hatt et sterkt fokus på å kvittere ut bemanningsutfordringene på operativ avdeling de siste to årene. Det har vært en bevisst strategi, både for å håndtere de mange AML-brudd og høye overtidskostnader. Dette har til en viss grad gått ut over andre avdelinger. Men fremover skal vår forebyggende avdeling få mer av min oppmerksomhet. Blant annet har vi luftet tanken om å øke inntaket av feierlærlinger. Bakgrunnen for det er den økende arbeidsledigheten vi ser i samfunnet, og det ansvaret vi som en offentlig aktør har for å tilrettelegge for at skaden av en slik høy arbeidsledighet blir så liten som mulig. Men per dags dato er dette ikke avgjort.
Utviklingsarbeid knyttet til ledelse og lederutvikling er helt opplagt noe som brann- og redningsvesen i Norge ikke prioriterer høyt nok. Dette mener jeg brann-Norge som helhet lider under. På lik linje med annen skolering og utdannelse, er også ledelse en profesjon. Vi ble i februar ferdig med et relativt omfattende lederutviklingskurs for samtlige ledere med personalansvar. I høst sparkes det i gang et tilsvarende lederutviklingskurs for våre fast ansatte utrykningsledere, 16 i tallet. Vi har også et ledergruppe-program vi initierer fra i høst, og summen av alt dette viser at vi følger opp det vi har sagt tidligere, og gjør lederne bedre i stand til å håndtere oppgavene sine.
HMS er et tema som er gis mye oppmerksomhet, kanskje spesielt de to siste årene. Selv om NRBR har fått et godt utgangspunkt med friske vedtaksmidler fra forrige representantskapsmøte, har vi likevel et langt stykke å gå. Jeg har et håp om at det meste av tiltak knyttet til kreftfaren for brannmannskaper og feiere er på plass før året er omme. Dog er vi da avhengig av at saksflyten går på skinner, både hos oss, hos leverandører og ikke minst i de kommunale prosessene. Jeg kan love at vi holder trykket oppe, og at vi kvitterer ut avvikene så fort vi bare kan.
Avslutningsvis vil jeg si noe om veien videre. NRBR kommer til å ha det samme fokuset i tiden fremover. En tettere knytning mellom avdelingene, slik at vi i fellesskap kan nå de målene vi setter oss. Vi kommer til å ha en tydelig prioritering, med fokus på tett og nær økonomistyring, effektivitet og ledelse. Vi vil se på mulighetene for å høste gevinster av våre nabobrannvesen, blant annet gjennom styrket samarbeid og avtaler med Øvre Romerike brann og redning. Vi kommer til å spinne videre på den erfaringen vi har med organisering og arbeidsprosesser under koronatiden, blant annet gjennom bruken av alternative kontor.
Hilsen Arne Stadheim
Brannvesenet rykker hvert år ut til branner som har oppstått etter at aske, kull og glør fra peis, ovn eller bålpanne har antent noe i nærheten. Som regel har asken blitt plassert utendørs, men for nær vegg eller dør, eller på terrassegulvet.
Alvorlige bilulykker, dødsbranner og selvmord må en brannkonstabel forvente å oppleve i løpet av karrieren. Det er likevel vanskelig å vite hvordan den enkelte reagerer på sterke inntrykk, og brannvesenet består ikke bare av operative mannskaper som er trent på vanskelige situasjoner. Ifølge loven skal det så langt som mulig unngås at farlige eller vonde hendelser skjer på arbeidsplassen, men i noen yrker kan det være vanskelig å unngå.
Konkurranse for barnehager og barnefamilier i forbindelse med Refleksdagen 17. oktober 2024. Svar på spørsmål og vinn premier!